世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有
韩愈
■ 赛马“出圈”，脱缰野马
赛马机制在互联网圈流行过好多年，腾讯是赛马机制应用的代表，无论是2003年的QQ秀，还是2010年的微信，都是赛马机制生下的崽，几年后长成了庞然大物，给腾讯带来了巨量现金流。稻盛和夫经典的"阿米巴经营"模式，本质上也是赛马机制。
有了这些成功案例的光环照耀，国内各行各业的“赛马”也席卷而来，并且逐渐和绩效考核深度绑定。
但是一旦将赛马应用于绩效，激励和内卷之间的距离可能仅仅一念之差。
因为真正有效的赛马机制，自始至终都应该和考核无关！
真正有效的赛马机制，其内在动力在于成就感驱动。成就感是刻在每个人骨头里面的基因。不可否认，或多或少，人人都有成就感冲动，假如缺乏成就感基因，人类文明可能就从此停滞，最终走向灭绝。
而“考核”这件反人性的操作，可能短期能够来一波高潮，但是长远看，调动不了成就感基因。因为人人都不愿意被考核，人人都愿意去考核别人，“人比人、气死人”，人都气死了，其他的一切都是虚无。
个人认为，想让赛马机制真正有效，其生长环境一定要开放而且充分授权，关乎赛马的方向、策略、模式等等，都可以由马儿自由选择，预算、资源等都可以在一定范围内充分自主决策，也就是真正有效的赛马机制，选择什么样的赛道、什么时候开始赛马，马儿以什么姿势奔跑等，都完全是“我的地盘我做主”。而“考核”，框死了指标、算法、公式等等，完全没有自由的呼吸。
更何况，考核关系自己的职场“安全”和金钱利益，按照马斯洛需求层次理论，安全和生存是第一位考虑要素，其次才是自我实现和成就感。
真正有效的赛马机制，落脚点是挑战自我。挑战自我对所热衷的商业模式不断验证，挑战自我对所热衷的的方向永不放弃。而把赛马硬搬到绩效考核，落脚点往往是永远盯着别人，永远希望别人出错，自己排名上升，挑战别人，造成内卷。
赛马机制并非万能，更适用于商业模式验证与创新领域，也就是在万众创新的大浪潮中，通过组建多个迷你阿米巴团队，朝着四面八方“万马奔腾”，即使最终只能跑出来的少数的千里马，也能够给企业带来丰厚回报，这才是赛马机制的内涵本质。
■ 四问考核赛马
把赛马机制用于绩效考核，根据所谓的排名确定绩效，实在是南辕北辙，适得其反。
1）绩效考核指标真的科学吗？
根据我多年“被迫”潜心钻研绩效考核指标的经验，无论在绩效考核上下多大的功夫，无论如何不断优化考核指标，只要我把KPI考核指标做到公开，也就是公开考核指标的算法和公式，大家就有足够的办法来实现，因为上有政策，下有对策，任何的指标算法，都可以找到破解之道。于是乎，绩效指标不再成为驱动力，而成了考核者和被考核者之间的暗地对抗游戏。
何况绩效考核指标往往滞后于环境的变化，滞后于工作内容和重心的变化，再加上工作内容的多样性与绩效指标的少数化，绩效考核指标真的科学吗？
2）同一套考核指标用于所有高矮胖瘦的马儿，公平吗？
大部分员工的教育背景、工作经验、薪资水平和岗位级别差异不同，正因为差异化才有可能组成互补的战斗力团队，而绩效赛马就是搞排名，排名就是把差异化的员工用同一个标准来衡量，把多年工作经验的高手和初入职场的菜鸟放在一起排名，公平吗？
即使优化改进赛马排名，考虑上面提到的员工差异因子，一方面管理复杂度将几何级增大，另一方面谁能保证这些因子及权重的科学性？
恐怕没有人能保证。
3）同一套考核指标用于泥土路和高速路迥异的赛道，公平吗？
大部分员工的分工差异很大，举例即便都是开发人员，但是有人做前端代码开发，有人做后端代码开发，有人做app开发，有人做服务器开发，有人用python语言，有人用java语言。把这些开发人员的效率和质量放在一起赛马排名，公平吗？
4）绩效赛马排名，永远都有垫底的马儿，团结吗？
排名本质上是零和游戏，有人夺魁，就自然有人垫底，即使垫底的人再努力，也还是垫底最后一名。
什么是团队精神？团队精神是不放弃任何一名队友，团队精神是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，而赛马式的僵化排名，就是告诉团队，肯定要有人被抛弃。在这样的文化导向下，如何提升团队凝聚力？
如果以上还说服不了你，还是坚持在绩效考核方面用赛马机制，也不是不可以。可以做如下2点改良：
1. 鼓励人人都可以做到的行为
具体讲，就是画出一根经过努力人人都可以做到的目标线，把赛马从“人比人”改成“人比线”，只要超过这根目标线，就值得鼓励和认可。
2. 鼓励自己和自己对比
具体讲，就是自己和自己过去进行对比，只要有进步，就值得鼓励，进度越大，鼓励越大。
■ 怎么做绩效考核
以上，我并非反对绩效考核，相反我认为绩效考核对团队很有价值，关键在于如何开展绩效考核，关于这一点，今天只分享下《混乱》这本书的观点
《混乱》中提到了一个案例，布莱尔当选后给英国选民做了一个承诺，要求所有的医生，接到患者预约电话后，两天之内必须给患者约上看病。
假如把这个作为医生的KPI考核指标，听起来是不是一个好主意？
结果因为这个绩效指标，布莱尔被骂的很惨，因为选民发现看病越来越难了，电话变的越来越打不通。因为医生为了完成“2天内必须给患者约上看病”这个硬性考核指标，干脆不接电话了。
于是医生完成了KPI指标，但是毁了目标。
我非常认可书中的一个理念
一切指标都会变成坏指标，只要你让对方事先知道考核什么！
那么真正有效的考核怎么做呢？
让对方不知道具体考核什么！
展开讲，绩效考核公布目标和方向，但是不公开具体逻辑算法。让所有被考核者的焦点从破解指标的逻辑算法上移开，聚焦到目标和方向上，充分释放被考核者的主观能动和创造力，而不是绞尽脑汁钻考核算法的漏洞，从而赢了指标、输了目标。
有人可能会问，如果指标仅仅是方向，没有了量化考核规则，那么怎么去评定呢？
很简单，在明确指导原则圈定的客观框架下，结合基于抽查的过程案例，由多维度组成的委员会进行主观评定。
这句话信息量很大，展开讲又是一篇长文，今天按住不表。
采用我推荐的方式，虽然直觉上感觉颠覆了过去对绩效考核的认知，但是真正操作下来，一方面会节省大量的绩效考核管理成本，另一方面也能够让所有人聚焦正确的方向。
回到主题，1200年前，韩愈说，"世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。”
1200年后，当我们希望把赛马和绩效绑定时，不如先思考下自己是否是“不常有”的伯乐。
