一、行业分析

1、中国13亿人，年人均消费2000~3000元，需求空间极大部分未被满足。从民众的就医体验来看，医院排队堪比“春运”，可以粗暴的判断是个供不应求的行业，至少对公立医院来说是这样。

2、政府鼓励，且20%的公立医院提供了80%的医疗服务。所有医疗费用，社会医疗基金支付了80%，由于医保基金的不堪重负，公立医院民营化已是趋势，各项政策鼓励民间办医。

3、中国已步入老龄化社会，对医疗的需求自然是节节攀升。加之转型期间，中国食品安全、年轻人工作、生活压力等促使国民对健康的投入不得不加大。

4、一个社会如何可持续、和谐发展，以人为本如何体现，身体健康应该是第一要义。

5、“多点执业”政策一旦放开，将极大的解放医生的生产关系，提高生产力。

二、引进融资——尽职调查

1、如果一个老板欠缺资金，向外融资或者引进合作者就成了必要。缺钱的原因很多，从现金流量表的角度分析的话，一般是因为投资现金支出太大，本身的经营活动现金流（自身造血功能）不足造成。俗称“步子迈得太大，扯着蛋！”

2、间接融资主要需要抵押物。直接融资就需要对项目进行全面考察了。尽职调查主要从以下几个角度展开：业务状况、法务、财务。要求投资标的的架构合理：资产产权明晰、完整；人、财、物以及业务开展具有独立性；股权关系清晰及股权激励合理。业务可持续性开展（业务增长性、盈利性）。财务结果可反映经营实际，债权债务构成。治理规范性：人员构成情况（皇亲国戚是否过多）、应付员工与国家的钱是否交够、各项营业许可是否取得。

（医疗行业数据包括成本结构：药品、耗材、工资、房租占比，市场推广占比等，人均消费，每床每天收入，收入占比……）

其实，尽调最看重的是：（1）项目本身业务要好，处于一个风口行业；（2）创始人人品过硬。其它的基础条件差一点，都可以商榷。也不要期望尽调能把所有东西都知晓，这是不可能的，谁还没有点小秘密呢？

3、尽职调查结束后，就是作价问题。这里有个关键的东东，需要投入高智力头脑，那就是交易结构的设计：股权占比多少，每股作价多少，是个特别重要的事项，是存量转让还是增资进入是个关键的技术活，因为影响税收与后期资本市场作价问题；投资进度，需要达到的投资条件等，反映双方的利益牵绊机制。

4、签订两个协议是至关重要的—投资协议，管理协议。投资协议主要约定作价，以及投资进度、投资前提条件。管理协议主要约定接下来如何共同管理企业，董事会席位、总经理由何方委任以及总经理的权限范围，以及人、财、采购等总监如何设置等。管理协议至关重要，且必须得到股东共同认可，要不然在接下来的企业经营中，各种团队磨合问题会层出不穷。

三、顶层设计

1、治理结构设置

股东会、董事会、总经理各层级之间除了法定权限外，必要的授权体系、议事流程需要通过章程约定好，要不然后期“生气斗殴”会接踵而至。如果是二元合伙，一般不宜采用双方都拥有一票否决权的董事会设置。总经理人选也是非常考究的，因为一个企业的发展与总经理的风格、格局、认知体系是分不开的。企业做大后，实际上比拼的是创始人的认知水平。

2、商业模式设计

选择何种商业模式决定了何种经营模式。

（1）单纯“获取”社保基金为主要盈利方式，这是小摊贩的做法，远展性不够，要求具备强大的营销体系。

（2）做品牌、提高医疗服务水平，这是个长远之路，需要多年经营，且要求开始都走正步，如果采用这种战略模式，优质医生以及较好的医疗设备是核心竞争力，资金投放应该有所倾斜。初期，必须仰仗医保基金，所以各种临床路径以及收费必须符合国家标准。如果是特殊类型的专科医院，比如像骨科医院之类的，因为是老年病居多，老人家消费水平有限，且医保基金储备多，医保基金是其长久摆脱不了的核心盈利点。

（3）安琪儿模式，客单价高得离谱，不依靠医保基金。

3、管控模式

总公司对子公司采用何种管控模式也是顶层设计应有之事。财务管控模式切忌弄成四不像模式。如果只是财务投资，最好不要进行各种监管，嵌入各种流程，要不然搞得监管之人不知所措，子公司经营班子的意志也得不到贯彻，达不到预期的经营结果责任难以归咎。核心是处理集权、分权体系。

四、经营管理

一个企业的成功，80%是执行力的成功。而执行力考验的是一个企业的基本管理水平。

1、组织机构

组织是由人组成，事也是由人做的。先确定需要设置的科室、部门，把人逐步配齐，尤其是各部门将才要有。各部门职责要、权利、利益要清晰，然后各部门把事情领回去，各司其职。关键点是授权体系要清晰，每个人知道自己的权责边界，授权不畅，平时各种事务会形成拥堵，没人担责，所有事情往上级汇报。边界不清的，遇事相互推诿，找不到具体执行部门，许多小问题悬而不决。

2、基础建设

医院基础建设需要有利于医疗业务的开展，且国家对此也有要求，找一个专业公司进行设计，其实是个省钱的事，防止在修建过程来回返工。如果是改扩建，记得向政府部门报建。

3、消防工程

这是国家抓得很严的项目，技术其实简单，关键是部队关系要处理好，你懂的。

4、购买仪器设备

设备仪器选型需要参考拟开展业务、医生需求、战略考量，需要提前研究一个清单出来，提前招投标采买。要不然，等到临时抱佛脚，价格、选型、质量、付款方式、发票等都会出现问题，浪费巨大。医疗行业面对的国家检查较多，仪器设备信息是重点关注对象，各项资质要全，且是医院的重大资产项，所以，有必要走正规步伐，成立一个设备科是非常有必要的。要不然，各项检查、以及医保收费项目等的确定对具体经办部门是个非常头痛的事。

5、医疗卫生执业许可证验收

主要查看人、财、物等硬性条件与软性流程设置是否具备开业条件。这项验收，功夫在诗外，攻破关键人物是重点。只要基本功具备合格即可。毕竟中国这40年都是带着病发展起来的！

6、医疗业务各种就医流程的调试、磨合

接下来，医疗各流程可以试着运转起来，这期间会遇到各种各样的问题：电脑his系统不支持、设备问题、人力不够、有些检查不能做、后勤物质供应不上等。其实抓住几点，问题迎刃而解：各就医、治疗、手术、计费收费流程先讨论定下来；需要的物资采买回来；对各科室人员进行his系统培训，并配备充足系统培训手把手教会实际操作人员。工作需要有前瞻性，等到各部门暴露、反映问题后再进行处理，效率、效果不佳。

医疗业务水平，是医院的核心竞争力，需要长期打磨。

7、社保开通

（1）取得医保等级是盈利点，每个等级的收费标准不一，提高级别，代表坐着多挣钱。医保开通验收围绕几个方面展开：电脑系统是否支持医保局实时监控企业，各项设备等合法性，是否具备相应级别的医疗服务能力，业务开展的物流、资金流是否顺畅。此项验收较为严厉，因为直接与钱挂钩，国家要拨钱的。除了基本功，也要打通政商关系才行。

（2）后期社保稽查，主要针对2两块：一是医疗业务规范，二是进销存合理、准确。

（3）医保政策的研读应该是医疗人员、医保办、财务部的重点，读懂政策，才能找出空隙，赢得利润。

8、物价、收费机制

如何收费是门学问。医疗服务项目按照物价书收取，药品按照进价发票加成收取。容易产生问题的在于耗材价格。耗材价格收费需要高度重视，操纵空间大的地方也在于此，因为不像药品那样，有国家规定的挂网价，耗材价格相对操作灰度大。按照目前国家规定的两票制，“洗钱”模式前移至厂商，厂商消化能力有限，所以，医院自身设立一个供应链公司成为必要。但是有两点红线不可碰：没有明确规定可另外收费的价格不得收费；一定要要取得进价发票，且加成不超过发票价的10%；否则医保不报销，物价局要对其处罚。由此看来，财务部下设置一“物价专员”是非常有必要的，因为牵涉到医院整体盈利的问题。

医保刷卡分个人部分、基金部门；当然病人还有现金交款。这里面关键在于减免环节，一旦进行减免，需要进行慎重的账务处理，否则容易被查处，以“骗保”性质论处。

至于客单价如何做高，这其实是看医生水平。医疗行业比较特殊，生产与销售在一起。医生提前跟病人沟通好，控制好自费比例，有能力的医生客单价做得比较高，且不会发生医患矛盾。

9、采购环节

采购主要指药品、耗材采购。医疗行业特殊性在于采购价格直接关联售价。要想向病人收费高，采购开票价也得高。所以，对于采购部的定位可以跳出传统“职能部门”局限，将采购部看作是一个利益贡献部门来进行绩效考核。减少采购成本控制与科室收入之间跷跷板的矛盾。

采购部的利润来源于实际结算价与开票价的差异，这部分其实也是医院利润来源大头。行业术语：返点。

7、市场营销

市场渠道可全方位推广：网络推广、电视、电台、社区义诊、转诊、120、宣称手册地推、慈善救助、行业协会会议等，这需要进行统一规划，进行专业化运作，否则收效甚微。

鼓励医生利用自身资源收治病人，全体员工进行推广，每个都成为业务元，也不失为一种不错的选择。

口碑营销也不可偏废，这需要长期积累，服务好每位病人，提高顾客回头率。

这里财务管控模式难点在于如何区分病人的渠道来源，防止作假，虚报绩效。

8、绩效机制

分钱机制永远是管理指挥棒。利益分不好，医院不可能实现良性运作。绩效机制有2点很重要：（1）是否进行全成本核算，以利润作为分钱基础。如果单纯以收入来进行绩效分配，浪费自然多一点，且容易导致客单价超高、药品耗材采购价高等短期行为。（2）是否进行院科两级管理。如果医院层面一竿子绩效插到底监管，会导致科室管理者权利较小，且院级管理难度与工作量加大，有时候管得太细，效果不一定好。当然，每种模式都有优缺点，看那种似乎自己的企业。（3）至于提成点数的确定，这是个老板与员工的谈判过程，当然也有个市场行规放在那里，是个长期博弈过程。

五、财务管控

1、物流

物资从购进、入库、领用、病人消费整个过程要清晰，每个状态要可查，计算机系统应支持。

2、资金流

采购资金—药品、耗材—病人消费资金—医保回款，整个资金线路要清晰，社保局要实施检查。

3、绩效

绩效是运营的灵魂，利字当头嘛。医院的绩效考核体系一般由财务部经办、计算，因为数据提取相对复杂，人事部操作起来有些吃力。因为有绩效考核，财务部与医院各部门联系非常紧密，起到“全面预算”的作用。医院的绩效管理，很好的将采购价格、病人计费、医生提成、甚至是市场部门都串起来，形成了一个整体。绩效机制与企业赢利模式也有紧密联系。但要研制出一个良好的、有激励效果的、各方均衡的绩效体系却非朝夕之功。

六、赢利模式

目前，民营医疗企业的挣钱路子比较野，主要包括以下几种：

1、虚拟病号，骗取医保。因为医保基金是最大的支付方，而直接消费者是单个病人，主体不一致造就了骗保可能性。

2、收智商税。很多病人来自边缘山区、藏区、牧区等经济欠发达地区，认知水平有限，且有一定的经济实力，成了很多不良医院的目标客户。

3、过渡医疗。医疗医患知识严重不对称，小兵当成大病治。

4、转介绍病人。医生将病人转移至其它医院获得佣金。

5、自主定价。医院的自费项目定价奇高，毛利巨大。

6、耗材及药品加成。老板自己设立一些医药、耗材流通公司，将利润转移至体外。

7、鲜有靠品牌、技术等获取可持续性利润的民营医院。爱尔眼科、通策医疗这种采取积累、品牌、总分结构等商业模式的企业屈指可数。

七、结语

医疗行业因为业务本身风险较大，受各种外部机构监管，有来自外部监管的力量逼迫业务本身规范，比如，医保要查进销存，设备等。对医疗业务进行规范，从财务开展规范工作的难度来讲，相对其它行业而言，容易很多。