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1988年华为公司创立于中国深圳，从成立到现在，不到20年的时间里，华为公司高速、稳健发展，截至2006年公司销售收入达656亿元人民币。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究中心，65000多名员工中的48%从事研发工作。华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：
一、 第一阶段：职能式研发组织模式
1988-1995年
初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门。部门工作是交接，不是协同。部门间扯皮严重，产品设计人员不懂生产过程，无项目管理，无可行的计划，成本、质量、沟通等管理基本没有，无产品数据管理，无版本管理，文档不标准，文档质量差，没有技术管理，无企业标准，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大混乱，无企业知识库，同样的错误经常反复出现。造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上，到处救火。30%的收入用于救火。
中研部的第一任总裁是郑宝用，下设交换机业务部、智能业务部、新业务部、无线业务部、基础部，总体办、干部部，计划处。其中，交换机业务部，智能业务部、无线业务部是面向产品的研发，产品卖给华为的外部客户，基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是内部的研发各业务部。划分业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售，1995 年3 月，华为研发系统形成销售的主要有C&C08 交换机、C&C08 智能平台、无线业务部三个业务部，而新业务部主要是几个未形成销售的新业务的产品化。
划分业务部的另一个主要依据是产品之间的相关性及核心技术点，即成熟一个产品独立一个部门，当然公司也会赋予每个业务部较多的资源和独立运作的研发决策权。在每个业务部下面，设立有各个产品部，也就是中研部成立以前的项目组，如交换机业务部下有2000 门A 型机产品部、万门机产品部，智能业务部下有智能平台产品部，排队机产品部。在产品部下面又设立有项目组(很多情况下是以版本来划分的)。
中研部的每个业务部除了要为产品的销售成功负责外，还要致力于使华为公司的产品技术在所属领域居于业内领先地位，做领域前瞻性的技术研究工作。为此，在各个业务部下面又设立有二级的总体组，致力于该领域的总体规划和技术研究工作。在各个业务部下，还有—些特色的，属于本业务部各个产品都会用到的共同平台技术研究的专门部门，如交换机业务部下的信令研究部。
中研部成立后，原华为公司的总工郑宝用升为中研部总裁，首位中研总体办的主任是徐文伟。 徐文伟是华为研发部资格最老的领导，从模拟交换机JKl000 开发的时候就是项目经理，后来又担任过无线业务部总经助、预研部的总裁、中研部副总裁。他曾经在中研部是“千年老二”，即总是二把手而没当过一把手，也曾有一段时间相当不得志。不过他的性格很好，无论什么情况都能泰然处之。2009 年他成为华为首席市场销售官，也一直是华为公司八大常务副总裁之一。
干部部是中研部专有的人力资源部。
研发人员发展太快，在管理方面也有较多特点，与其他部门相比更具特殊性和复杂性，如研发工程师的薪酬更高，一个工程师的薪酬可能比其他某个部门的经理还要高，因此中研部干部部的成立对中研部研发人员的选拔、培训、薪酬机制、工程级的晋升培养等方面起到重要的作用。
中研部的干部部也是从各业务部的技术负责人中抽调专职担任，以体现对研发人员管理工作的专业性。
计划处是统一审核、调度、申购实验室仪器、设备，做实验室物料计划、管理和控制的部门。华为中研部很早就成立对研发实验室物料和仪器进行统一管理和控制的计划处，这在研发管理中也是比较先进的。很多中小企业的研发物料、仪器设备都是产生巨大呆滞物料的地方，一时心血来潮申购的仪器设备常常是每个部门一个，这些都是在研发管理中容易产生浪费和资金沉淀的地方。
中央研究部的建立，标志着华为的研发体系开始正式形成。虽然华为这时在市场上销售成规模的产品只有C&C08 程控交换机，并且还不太稳定，功能也不齐全，但郑宝用的眼光并没有停留在交换机上。新产品的扩张，并不只是需要技术能力的扩张，还需要技术管理能力的提升，而中研部的建立正是为了进一步加强华为在技术管理方面的队伍建设和组织保障，以及技术管理的经验和能力之上，它的成立正当其时。对于中研部新开展的体系架构，中研部首任总裁郑宝用做过总结：
(1)权力下放。谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。
(2)分层控制。从上至下分为规划层、管理层与控制层、执行层。
(3)线条清晰。从组织结构上保证不要产生官僚主义。
应该说，华为中研部的组织架构的建设和发展很好地围绕在郑宝用于1995 年提出的这几个重点上，并不断地加以强化和完善。
二、 第二阶段：弱矩阵式项目研发组织模式
1995-2000年
华为研发组织通过向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，有产品经理，相当于项目经理，负责产品中研、中试和生产，对项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形，建立企业标准、CBB和基本开发过程，流程重组，后续部门为研发设计制定出许多规范、标准、核检表，开始有简单数据管理、版本管理、更改管理、质量管理。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高。
1、 基于流程的产品开发
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、 对产品开发项目实施端到端的管理
有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象不胜枚举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。
在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。
为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)，等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。
3、 建立跨部门的项目管理模式
在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。
现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。
产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。
与产品开发相比，产品预研有以下特点：
(a) 产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会;
(b) 产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售;
(c) 市场前景尚不明确;
(d) 存在较大的技术风险;
(e) 主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：
(a) 技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备;
(b) 着眼公司未来发展和未来市场;
(c) 产品可能还没有明确的需求;
(d) 技术预研实现难度较大;
(e) 主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
华为公司各类型研发项目的特点见下表：
之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。
5、 依靠过程审计保证
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家，其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。
在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。
6、 培养项目经理
根据华为公司建立的项目经理任职资格标准，关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证，并对项目经理认证规定了五个等级，其中从第二级开始规定资格IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师，关于系统工程师的培养，在此部分不作论述。
华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。华为公司通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标认证的条件，有以下对应关系。
7、 在研发项目中技术管理和项目管理分开
华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。系统工程师在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT 开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。
因此，在研发项目中，项目经理更象是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。
三、 第三阶段：强矩阵式项目研发组织模式
2000年至今
职能组织结构变化明显，打破原部门设置，建立企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大类部门，实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织，建立起企业知识库，企业资源有规划引入，建立起基本企业标准，建立了企业基本标准过程，可以定制过程，更加合理的流程体系，完善的技术管理。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。华为公司研发项目团队组织结构如下所示。
华为的“2012实验室”是华为的总研究组织，据称，该实验室的名字来自于任正非在观看《2012》电影后的畅想，他认为未来信息爆炸会像数字洪水一样，华为要想在未来生存发展就得构造自己的“诺亚方舟”。
华为高级副总裁余承东曾表示：“华为的研究投入，去年的数据全球排第九位，但是每年都在增加研发投入，今年的研发投入可能会上升到前几位，在可预见的两三年内，华为的研发投入有望成为世界第一，现在的第一第二名是大众和三星，按照现在华为的研发投入速度，我估计接下来的两三年华为是研发投入最大的。我们接下来会投向人工智能领域，这是一个改变人类信息化时代最重要的一个领“”。截止2015年底，华为全球员工总数约17万人，研发员工占员工总数的比例为45%，海外本地化率达72%
