自 IBM 引入 HR 三支柱模型并取得成功后，HR 三支柱也被国内很多企业所 推崇，但是能够真正帮助业务实现业务目标的三支柱实施的案例却并不多。 尤其是 HRBP 的角色，虽然称为“业务合作伙伴”，但是却没有真正起到业务 合作伙伴，推动业务实现目标的角色定位和价值。 那顶级标杆企业华为 HRBP 是如何推进工作的呢？

（一）当前 HRBP 存在的问题 自从尤里奇先生提出 HR 三支柱后，三支柱中的 HRBP 角色定位是链接业务 与人力资源一个非常重要的角色。 但是现在很多 HR 带着 HRBP 的“帽子”，依然做着 HR 的事情，那从业务的 发展诉求来讲，需要人力资源做什么呢？ 业务的发展诉求：人力资源需要转型，向价值增值工作倾斜；但是，在工作 中很多 HRBP 却扮演了以下角色或从事类似的工作内容：

第一种：人力资源功能模块简单下沉 很多公司号称未来支持业务，将 HR 部门下沉到业务部门，但是 HR 的工作 依然是围绕传统的人力资源工作开展：招聘、绩效、薪酬等；虽然工作地点从 HR 部门到业务部门，但是工作内容没有任何变化。

第二种：人事 HR 虽然很多公司设置 HRBP 的岗位，但是 HRBP 依然忙碌人力资源工作，比 如社保等，虽然工作内容很重要，但是价值有限。

第三种：“秘书”角色 有些公司把 HRBP 放到业务部门，但是被当成“秘书”。给领导打个文件、走 个报销。

第四种：“助理”角色 还有一些公司把 HRBP 当成助理，在管理者授权下，做一些团队管理的事 情。虽然带着 HRBP 的“帽子”，但却没有发挥出 HRBP 真正的作用和价值。 那 HRBP 到底什么，才能真正发挥 HRBP 真正的价值，扩大 HR 的影响力 呢？很多公司有这样的困惑，那华为的 HRBP 到底是怎么做的呢？

（二）华为实践：HRBP 的价值定位 1、基层管理者实战能力提升 无论三支柱，还是 HRBP，只是一种工具和手段，目的是支持业务达成目标。 HR 希望也可以被业务部门重视，HR 需要怎么做才能实现它的价值？

整体思路：围绕业务目标开展组织、人员及氛围的梳理，识别出关键挑战和 风险点，厘清与业务目标相匹配组织能力建设举措，打造高绩效团队。

HRBP 重点关注三方面 ：

（1）目标：你团队的目标清晰吗？ 团队目标支撑上级团队整体业务目标 准确理解目标优先级、节奏且得到有效分解 下属团队及成员对目标认知一致

（2）组织&运作：布阵点兵与流程支撑 组织设计全面支撑目标达成 流程运作高效顺畅、管理简洁 识别关键岗位并配置得当人员

（3）人员&技能：与目标相匹配的能力建设 岗位要求与人力梯队审关键能力具备相应培养计划 防范技能短缺风险 配套的组织氛围建设 工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决 方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。 以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量 于业务。融入到业务运作中：人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工 作效果直接由业务经营结果检验

HRBP 工作所需的保障工作：

组织保障：三支柱模式

一个强大的 HRBP 背后会有一个强大的 HRCOE 团队和强大的 HRSSC 作为 支撑，如果只关乎 BP 的建设，但是忽略 COE 和 SSC 的工作，BP 的定位再高大 上，但是也不得不从事事务性工作，“心有余而力不足”。

因此，我们需要一个强有力的组织来支撑 HRBP 聚焦高价值的活动，做大人力资源的价值。

个人保障：有效的方法和技能

HRBP 通过做事情来体现岗位价值，那 HRBP 究竟要做什么呢？怎么才能对 业务有重要关键影响？如何做好事情呢？这是 HRBP 存在的关键。 思考：什么叫理解业务？理解了什么算是理解业务？ 人力资源战略思考：管理与人力资源面临的挑战。 看业务：2012 年华为销售额为 350 亿美金、员工 15 万人；规划五年后到 2017 年销售额为 750 亿美金、员工小幅增长为 18 万人。 华为通过调整核心业务、成长业务、种子业务的形式形成多业务板块模式； 另外从国际化到全球化。 那实现上述关键业务举措的目标，有四个关键内容做好：创新、与客户连接、 效率、领导力。 人力资源如何实现业务目标，通过分析了解到从组织规模与效率、组织结构 与运作模式、专业能力和领导力、薪酬激励机制、文化氛围、全球化六个方面与 达成业务目标有差距（现状与期望之间的差距，即业务的痛点），那这就是人力 资源的重点工作。