我今年44岁，02年进入阿里巴巴，见证了中国第一代互联网企业的成长。

12年离开阿里创办酵母，从最初的2个人，到现在的管理着200人的大家庭，截止目前已服务269家上市公司，线下深度服务过的各行业领军企业超过5000家，在线全网覆盖企业超过100万家。

距离顶尖的企业家我还有一段距离，但是我从大学的英语老师一步步走到现在的位置，都是因为我当初我做出的2个决定。

今天，我就跟大家说说我的故事。

1、大时代下的个人使命

我出生在浙江省金华市浦江县，一个一脚油门就能到农村的山清水秀的小县城，从小就知道五谷和四季，有一个快乐的童年。小时候，身边的大人们经常会问我以后想成为一个什么样的人，当时我的内心里只有一个模糊的概念——想拥有一个与众不同的人生。

真正对人生使命开始有清晰的认知是在2002年。那一年，由于机缘巧合，我离开高校教师的岗位后进入了阿里巴巴。这是我做的第一个选择。辞去老师这个铁饭碗的工作，在当时很难被所有人认同。

我在阿里巴巴的第一份工作是电话销售，当时我的导师是关明生（Savio），阿里巴巴业务总裁兼首席人力资源官，阿里巴巴文化的缔造者之一。

Savio不仅是我管理路上的启蒙老师，更是我的人生导师。初入商场就能有他这样的导师教我做人做事，人生最大的幸运莫过于此！Savio总是乐于激励高绩效员工，有一次他在杭州当时最著名的五星级酒店香格里拉请Top Sales（销售精英）吃饭，和我们探讨了个人的人生使命——我们到底为什么奋斗？

那次谈话中，我第一次收获了清晰的个人使命，扣动了自己的心灵扳机——奋斗对我的意义在于获得更多的人生自由。

这个清晰的个人使命陪伴我走过了人生的黄金十年——从25岁到35岁，我把自己最美好的青春年华奉献给了阿里巴巴。

这十年，我经历了阿里巴巴从两百名员工到几万名员工的发展过程，自己也从业务前线转岗到集团人力资源部，先后参与集团湖畔学院、组织部和企业文化部的工作，开始系统地研究组织发展，同时参与集团的一系列组织建设项目，其间见证了中国第一代互联网企业的成长，也见证了新时代浪潮中各种创新组织形态的变迁。

曾鸣教授曾经说过，有价值的研究一方面需要深入实践，以问题驱动；另一方面必须足够有前瞻性和体系化。幸运的是，当时的阿里巴巴这两方面都具备，既有行业前瞻的最佳实践经验，也有成体系的理论方法，给了我系统思考的土壤。我的很多关于组织的理念就是在此时建立起来的。在商业创新爆炸的中心工作和思考，每天都要面对被迫打破思维定式，被迫创新，这是我最珍贵的一段时光。

2、薪火相传的传承者

我做出的第二个选择是在巅峰期离开阿里巴巴。

2012年离开阿里巴巴后，我担任过多家企业的组织发展顾问，其间一直在思考自己的职业终点在哪里，要以什么样的姿态退出，要给大家留下些什么。

一次偶然的机会，一位知名出版人对我说：“Cherry，我听完你的分享很感动，我在你身上看到了一种传教士的精神，你注定是一个传承者，你要把你的这些宝贵的文化精神和管理经验传承给更多人。”

她的一席话如同一盏明灯点亮了我——做一个传承者，陪伴和成就他人，开始成为我无比笃定的个人使命。

至此，我个人的使命已经完成了从模糊到清晰再到笃定的过程。职场几十年，最大的幸福莫过于跟志同道合的人一起，做自己热爱的事情。我认为这就是我的职业高点，每天我的内心都福流满满。

所以，在2014年我和阿里巴巴“中供铁军”原主帅俞朝翎共同创办了创业酵母——一家以陪伴和成就未来商业新领袖为使命的企业服务公司。

迄今为止，我们已经服务和陪伴了5000多家各个行业细分赛道的领先企业，其中有253家上市企业、16家独角兽企业。在给处于不同行业领域、不同发展阶段的企业提供服务的过程中，我积累了一些共性的企业经营和管理实践经验，对组织的研究也进行了多次迭代，同时也发现了两个现象。

第一，很多企业只重视业务，组织能力极其薄弱。以前只要有一个不错的生意模式，企业就能过得很好，人力资源根本得不到重视，地位很低。但现在大多数企业面临存量市场的恶性竞争，日子过得越来越艰难，组织能力薄弱的企业在残酷的竞争面前显得不堪一击，在这个不确定的时代尤其如此。这让我再次意识到组织能力的强大力量。

第二，99%照搬照抄阿里巴巴管理方式（比如文化价值观考核、搭建“政委体系”等）的企业都会失败。企业所处阶段不同，内外部环境也不同，企业的管理方式虽有共性，但更多的是差异性，企业采用简单“抄作业”的方式显然解决不了根本问题，唯一的出路在于借鉴成功企业的经验，搭建自己的组织系统。

于是，我就有了写《组织的力量》的想法，想在前人经验的基础上，结合我在实践过程中的一些研究，围绕业务增长和组织创新，为中国的企业搭建组织体系找到系统可行的方法和路径，帮助它们少走弯路。

2018年，我把多年的研究做成了一门系统的课程——“组织创新大课”，第一期有200多位企业家参与了学习。在这期课上，我第一次系统地提出了“企业增长的隐性曲线”的概念，发布了一套企业营运的系统地图—“酵母天地图”，以及围绕“酵母天地图”的一系列落地工具和方法。这套体系凝聚了很多优秀企业的宝贵经验，以及我在企业咨询过程中的无数实践心得。

“组织创新大课”已经开到第13期，累计有数千名企业家参与了学习，课程的理论框架经过反复打磨和完善逐渐成熟，而随着我们服务的企业越来越多，来自各行各业的案例也越来越丰富。但最让我开心的是，参加过“组织创新大课”学习的企业家越来越重视组织的发展，开始在自己的企业落地实践组织创新，并且陆续取得了成果。

2021年，我去拜访一位企业家，他曾经参加过我的“组织创新大课”。在他的办公室里，墙上没有字画，挂的是一张巨幅的“酵母天地图”。

他对我说：“我把酵母天地图当作管理公司的作战地图，一个模块、一个模块地落地。每天我都会看，对照着思考今天我做了哪些，明天还有哪些需要做，后天我要向哪里去。”

正是这些企业家务实、精进的精神，让我从2012年开始坚持9年持续打磨这套体系。

3、为什么要以陪伴企业家为己任

企业家是推动社会进步和经济发展的重要力量，有巨大的社会价值。他们是一群对世界充满了好奇心，愿意去改变世界，永立潮头的人，同时也是一群很不易的人，他们每天都在面对足够新、足够复杂的问题。

改革开放40多年来，平均每10年就会出现一次商业大变革，每一位企业家，对外要面临随时被时代抛弃的压力，对内还要制定企业的战略发展方向，建立企业的人才工厂，制定各种管理体系和管理机制。

不仅如此，在任何时候，他们都需要成为公司里所有人的精神领袖、企业的定海神针。创业之路只是少数勇敢者的舞台，他们注定是孤独的。

在这条路上，成为这些企业的同行者，陪伴他们经营好企业，让企业活得久一点，活得好一点，是我创办创业酵母的初衷，也是我写作《组织的力量》的初衷。

4、为什么要以成就企业家为己任

首先，中国绝大部分的民营企业家都是草根创业者，在创业之初，没人教过他们如何系统地经营一家企业，如何定战略，如何管业务，如何建组织，他们经常会走弯路。

其次，基于这么多年的企业服务经验，我们发现带领企业打天下是有成功路径的，“太阳底下没有什么新鲜事”，在企业不同的发展阶段，无论是从0到1，还是快速发展期，或是变革期和鼎盛期，企业经营的三支柱—业务、人力、财务都有共性规律可循。只要掌握了企业不同生命周期的经营之道，我们就可以通关，走出目前遇到的困境，走向企业发展的下一个阶段。

为了更好地服务和陪伴这一群如此可爱、永立潮头又如此有社会责任感的人，我在给大家提供服务的近9年时间里，一直都在构思《组织的力量》这本书。

在这9年中，随着服务企业数量的增加，行业丰富度的增加，不同生命周期企业研究样本的增加，以及对这群人的研究和认知的增加，我的体系化思维也一直在迭代。

《组织的力量》先把企业如何打天下的顶层架构、经营之道、方法论描绘清晰，接下来会持续提炼、总结实用的管理工具和典型的管理案例，给大家经营企业提供参考。

最后我想说，企业打天下，不仅仅是为赚钱，我们需要有更崇高的使命、愿景和价值观，才能永立潮头！