潞安化工集团公司是山西省委省政府以潞安集团煤化一体产业为主体，专业化重组省属企业化工类资产和配套原料煤矿，组建而成的全省规模最大、实力最强的化工企业集团和全省唯一的国有化工产业运营平台。2020年8月7日注册成立，注册资本200亿元；11月26日正式揭牌；12月30日完成潞安集团和晋通公司相关股权、资产的无偿划转；2021年4月12日完成华阳集团7户划入企业管理权的移交，正在加速推进资产增资注入。重组后，潞安化工集团资产总额3363.52亿元，所属各级子公司178户，在册职工12万人。拥有潞安环能、阳煤化工2个上市公司，山西省唯一的国家煤基合成工程技术研究中心，2个国家级技术中心、2个博士后科研工作站、1家产业技术研究总院，以及12家国家高新技术企业。“十四五”，集团公司致力打造山西化工转型发展蹚新路的旗舰劲旅；着眼长远，全面建设创新驱动的世界一流化工集团。

党的十九大报告指出,促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大。习近平总书记更是高度重视国有企业改革发展，多次强调要“理直气壮”“坚定不移”把“国有企业做强做优做大”。做强做优做大，是国有企业肩负的重要使命，而良好的经济效益是国有企业做强做优做大的基本前提。2020年以来，潞安化工集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻习总书记视察山西重要讲话重要指示，按照山西省委“四位四高两同步”总体思路和要求，全面开启精益思想指导下的“算账文化”，以“价值”为根，以精益思想指导下的数智化管理为长远目标，贯通落实“两个18字”要求，构建了自上而下的“算账”机制，建树了“价值成就你我”核心价值观，全面开创了建设创新驱动的世界一流化工集团新局面。

一、大型化工企业集团推行精益思想指导下的“算账文化”的实施背景

（一）推行精益思想指导下的“算账文化”是贯彻落实习近平总书记重要指示精神、履行国企责任的战略举措

习近平总书记指出，“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础”“国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大”，强调国有企业必须具备“六种力量”，强调做到“两个维护”首先要种好自己的“责任田”。潞安化工集团作为省属国有企业，实施精益管理，推行“算账文化”，不断创造“真金白银”的效益，并持续做强做优做大，实现国有资产保值增值，是职责所在、使命所系，是履行政治责任、社会责任的必要物质基础，也是落实习近平总书记重要指示精神，发挥国企“六种力量”，践行“两个维护”的重要举措。

（二）推行精益思想指导下的“算账文化”是贯彻落实省委省政府专业化战略重组决策部署的重要抓手

习近平总书记视察山西作出“在转型发展上率先蹚出一条新路来”的重要指示。省委省政府把转型发展蹚新路作为工作指南和逻辑起点，全面实施“四为四高两同步”总体思路和要求，特别是坚持市场化、法治化价值取向，开启新一轮省属国企专业化战略重组。潞安化工集团作为全省唯一的国有化工产业运营平台，承担着“通过专业化重组，提高省属国有企业对化工资产的管理和运营水平，进而提高存量化工资产质量、提升存量化工企业的效率和效益”的重任。贯彻落实省委省政府决策部署，勇担“转型发展蹚新路”历史使命，就必须坚持以效益为中心，树立“以真金白银论英雄”的鲜明导向，推动企业高效率、高效益、高质量发展。

（三）推行精益思想指导下的“算账文化”是集团打造化工转型发展蹚新路的旗舰劲旅的必然选择

省委省政府高度重视全省化工领域专业化战略重组，明确提出“180怎么办”“化工产业链怎么串”“如何培育新材料和精细化工”三个重大战略性问题，为潞安化工的转型发展指明了方向、注入了信心。而转型成功与否，效益是关键衡量指标之一。回归企业的本质，构建以“市场为导向、以效益为中心”的管理模式，算好“投入—产出”账，保证转型出效益，是潞安化工集团打造化工转型发展蹚新路的旗舰劲旅的必然选择。同时，潞安化工集团脱胎于传统煤矿企业集团，管理基础仍然薄弱，化工人才相对匮乏，自上而下的生产者思维较为严重，很难一步跨越至精益管理的高级管理阶段，由此，精益思想指导下的“算账文化”理所当然成为当前优化管理的最佳选择。

二、大型化工企业集团推行精益思想指导下的“算账文化”的基本内涵

推行精益思想指导下的“算账文化”，短期来讲，要建立以市场为导向、以效益为中心、全方位、全要素、全员化的“算账”文化管理体系；长期来讲，要构建起“精益管理+数字化”为核心的现代管理体系。潞安化工集团坚持“四个一”原则，推动“算账文化”往深里走、往实里走，由“强制执行”向“自觉行动”转变、由“物理反应”向“化学反应”转变、由“局部量变”向“整体质变”转变，实现标准化、规范化、体系化，为迈向“精益思想指导下的数字化管理”的高级管理目标打下了坚实基础。

锚定一个“效益公式”。追求效益最大化是“算账文化”的核心，是企业可持续发展的底层逻辑。要坚持投入产出最大化的效益准则，锚定“利润=收入-支出”的效益公式，既算“支出账”，又算“收入账”，关注“单位成本”，关注销售收入，实现“投入—产出”效益最大化。

用好一组“运算法则”。以“利润=收入-支出”为基础，科学运用“加减乘除”四则运算法则。“加”，就是要增加产业耦合速度、增加高端产品种类、增加产品市场份额、增加整体销售收入；“减”，就是要实现落后产能减、无谓损耗减、生产成本减、不确定因素减；“乘”，就是依托技术创新、资本赋能，力争实现总体效益的指数级增长；“除”，就是要对标省国资运营公司下发的“经营业绩考核指标”，锚定资产负债率、资产证券化率、全员劳动生产率等关键指标，以实际工作促进分子、分母的动态调整，实现相关指标的持续优化。

把握一个“关键导向”。实施精益思想指导下的“算账文化”，要牢牢把握问题导向。通过“盘清账”，盘出问题；通过横向对标、纵向对标“找差距”，找出问题。坚持以问题为出发点，有什么问题就综合研判什么问题、综合解决什么问题，什么问题突出就集中整治什么问题，把发现和解决问题作为打开工作局面的突破口。

坚持一组“算账底线”。对于国有企业来讲，价值体现为客户价值、股东价值、员工价值、社会价值等。客户价值是基础，要以客户为中心，为客户创造价值；股东价值追求的是有利润的可持续增长；员工价值是“以人民为中心”发展理念的内在要求；社会价值需要更为长远地考虑新发展理念等价值观。推行精益思想指导下的“算账文化”，必须坚守“安全工作不走样、产品质量不下降、职工生活水平有提升、企业可持续发展有保障”的算账底线。

三、大型化工企业集团推行精益思想指导下的“算账文化”的主要做法

潞安化工集团公司坚持以“价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美”精益原则为指导，着眼“两级三层双维度”，从“思想”和“执行”两个层面，贯通落实讲政治、观念新、认识清、站位准、作风硬、干劲足，盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行、增效益“两个18字”要求，全面推行精益思想指导下的“算账文化”。特别是，成立精益管理部，重塑管理流程，规范管理制度，推动思想观念转变、能力素质提升和方式方法改进，持续提升企业综合管理效能。

图1 潞安化工集团公司“算账文化”管理体系图

（一）聚焦“盘清账”，明确盘账的主体、重点、方法和内容，摸清家底掌握实情促发展

“盘清账”是基础，核心是要“摸清家底”。潞安化工集团坚持以价值为“根”，以“投入—产出”为纲，“大账”“小账”一起盘，进一步明确盘账的主体、盘账的重点、盘账的方法、盘账的主要内容，真正摸清家底明确责任田。

1.明确“盘清账”的主体。高标准推进“六定”改革，形成“集团总部—事业部—子分公司”三级架构，集团总部为战略管控中心、事业部为利润中心、各级子分公司为成本控制中心。在此基础上，进一步明确“两级三层”作为盘账工作的主体，每一级的高层为引领价值创造的主体，每一级的中层为管理价值创造的主体，每一级的基层为实现价值创造的主体。其中，“两级”，即“集团—事业部—生产经营单位”为一级，“生产经营单位—科室—队组”为一级；“三层”，即每一级的高层、中层和基层。

2.突出“盘清账”的重点。牢牢把握问题导向，坚持以问题为出发点，进一步盘清制约公司高质量转型发展的瓶颈、短板和问题。比如，产业结构亟待调整升级、专业化管理基础薄弱、干部能力素质有待提升、高端核心人才缺乏、融合发展任重道远等。在此基础上，综合研判问题，提出解决方案，精准施策破题解题，把发现和解决问题作为打开局面的突破口，增强工作的主动性和针对性。

3.把握“盘清账”的方法。充分运用云计算、大数据、物联网、移动互联网、5G通信、人工智能、区块链等数字与智能技术，加快云数据中心建设；推进信息化资源整合，构建跨产业、跨专业、跨部门的数字管控平台，实现绩效管理、人力资源、财务等各业务系统纵向贯通、横向集成；推进数字经济和实体经济融合，推动企业经营模式、管理模式、商业模式的数字化转型，以“数据思维”提升“盘清账”的管理手段，赋能企业发展。

4.厘清“盘清账”的主要内容。从集团层面来讲，要盘清经济责任、政治责任、社会责任。从各单位、各部门、各层级来讲，立足自身岗位职责，盘清手中资源，盘清肩上责任，盘清当下状态，盘清存在问题，盘清客户需求，盘清贡献价值等等。立足岗位掌握“尽可能多的数据”，并根据这些数据指导行动、做出判断、解决问题，并根据企业不同阶段的不同需求，随时随地调整自己的“算法”，以找准自己的作用点、作用方向和作用大小。

（二）聚焦“责任明”，进一步完善制度、理顺流程，确保各责任主体全力种好“责任田”

“责任明”是分工，核心是“人账对应”。要坚持“制度”“流程”一起上，“两级三层”都要明确职能定位，明确具体职责，让每一笔“账”都与具体的“人”相匹配，让每一件“事”都有具体“责任人”，让人和事联系起来、钱和人对应起来、投入和产出明晰起来，让每项资源投入是否创造价值一目了然。

1.持续优化完善企业组织架构。推进“六定”改革机制化、常态化，按照市场化改革方向，进一步明晰总部定位，建立“集团总部、事业部、子分公司”三级架构权责清单，厘清职责边界，优化集团管控模式。实施董事、监事任期制、经理层成员聘任制和员工合同制改革和组织“扁平化”“项目制”管理。加强集团法人治理结构建设，建立健全子公司法人治理结构，厘清各治理主体权责边界，完善各级各治理主体议事决策事项清单，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理体系。规范董事会制度体系建设与运行机制，建立健全董事决策责任追究追溯机制，强化对子公司董事会及董事的考核和管理，建设规范、高效、协同的战略型、决策型董事会。

2.推行授权、行权、问责制。探索开展董事会授权放权改革，董事会要在履行好中长期决策权、经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等权力的基础上，加大授权放权力度，用好“一事一项”授权，将责任重心下移，使最明白业务的基层主管承担责任，确保相关权力“放得下”“授得准”；推动经理层依法行权履职，将生产经营计划、技改等30多个重大事项授权经理层研究决策，有效激发经理层管理活力。同时，加强企业行权能力建设，建立满足内控要求的分权制衡机制，在流程中明确行权并承担责任，确保“接得住”；建立科学合理的授权体系和严格的干部行权监管体系，完善监督监管机制，通过问责制追溯行权，促使干部在行使权利中尽责，确保“管得好”。

3.提升管理的系统性。坚持“流程围绕价值调整、工作围绕价值优化、业绩围绕价值评价”，持续提升企业创造价值的整体能力。全面推进整章建制工作，梳理制度目录清单106项，持续推进制度建设，形成规范化的制度体系，以新制度、新机制推动管理流程优化重塑。编制完善《集团算账文化实施指南（试行）》，全面实施预算管理，完善绩效考核体系，健全市场化薪酬分配机制，打通“全面预算→绩效考核→薪酬分配”一体化运行机制，全面增强企业的内部管控能力。集团各级、各部门结合改革要求、结合自身职能，持续提升业务管理的标准化、流程化、体系化水平，不断提升集团整体管理成熟度，最终靠组织的自身“机能”实现价值创造过程的“自动运行”。

（三）聚焦“找差距”，纵向对标看改进、横向对标找差距，针对问题强整改促提升

“找差距”是手段，核心是“全面对标”。要坚持“横向”“纵向”一起找，“两级三层”向内要进行队组对标、科室对标、业务单元间对标，向外要与先进单位先进要素对标，在对标中发现问题、查找不足，采取针对性措施，实现持续改进。

1.坚持纵向对标看改进。设定总体目标，并分解为一个个时间段的目标。每到一个时间段，检验自己是否达到了目标、比之前改进了多少，不断形成正向的积累效应。特别是党员领导干部，要有“回头看”的勇气，要有“自我否定”的魄力，真正在实践中、岗位上“担当作为”。

2.坚持横向对标找差距。对标国际国内一流企业，实施对标管理提升行动计划。首先要坚持高标准选标，管理上必须在行业内处于领先地位；技术上必须能引领产业发展；煤炭板块在成本和工效方面，要与全国同类型矿井的平均先进水平对标，实现成本控制和效率提升；化工板块要和万华、恒逸、华鲁恒升等先进企业对标。其次要全方位、全要素对标，做到能对则对、能对尽对，既要综合对标，又要单项对标。最后要树立标杆，各板块定期选树好本板块内的先进标杆单位，动态管控，不断拉高标杆，推动板块管理持续提升。同时，对内也要“树标杆，争先锋”， 进行队组对标、科室对标、业务单元间对标，在对标中发现问题、查找不足，采取针对性措施，推动持续改进，并在不断改进中趋于“尽善尽美”。

（四）聚焦“激励干”，坚持物质激励和精神激励一起用，建立管理价值创造长效激励机制

“激励干”是要求，核心是“奖优罚劣”。“两级三层”都要找准比较“原点”，引进“平均先进定额”等可量化、可执行的管理指标体系，通过在“算账文化”上持续发力，提升价值创造的“加速度”，并按照资源投入的差别性结果，及时合理的奖惩兑现。

1.重塑绩效考核体系。创新绩效考核。突出“以真金白银论英雄”鲜明导向，坚持激励与约束并重，总部部门、共享服务中心和事业部、多元板块分别实行“3+1考核”和“四维立体考核”,建立权重符合企业特性、目标符合企业实际、操作简便高效的绩效考核办法。深化契约化管理。坚持“一企一策”，聚焦质量和效益，强化资本回报，加大经济增加值、营业收入利润率等效益指标权重，实行分档管理，形成经营目标责任落实体系，鼓励“跳起来摘桃子”。加大绩效考核力度。建立月度考核、季度调差、年度兑现的考核机制，考核结果应用实行“两挂钩”“两影响”，刚性考核，严格兑现。

2.完善市场化薪酬分配机制。制定精益化薪酬运行管理办法，推动绩效考核与薪酬分配深度融合、高效联动，建立差异化薪酬总额决定机制。健全按价值创造、业绩贡献决定薪酬的分配机制，实行全员化薪酬考核，一岗一薪、易岗易薪；完善中高级管理人员“基薪+绩效薪+专项激励+津贴”的特色薪酬模式；探索市场化选聘人员协议薪酬制。统筹运用项目工资、经营业绩比例提成、超额利润分享、经营业绩对赌等激励政策，强化业绩考核和激励水平“双对标”，实现激励与约束相统一。

3.坚持日常激励、项目激励与特别激励相融合。坚持“五个鼓励”“五个倾斜”，实施精准激励。加强“降本增效、减员增效、提效增效”增量激励，设立薪酬与考核委员会激励基金，对敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部，给予更大力度的物质激励和精神激励。开展薪酬特区试点改革。对于按日常运营方式落实、推进的，纳入单位、部门综合考核激励范畴；对于采取项目负责制、模拟法人制方式的，实施项目推进与结果评价的考核体系；对于工作中涌现出的特殊贡献者、特殊工作事项，给予重点、特殊激励。

4.坚持物质激励与精神激励相结合、正向激励与负向约束相结合。建立完善多元化激励机制，推行即时激励、专项奖、中期激励、股权激励等，实现精准激励、持续激励。在强化物质激励的同时，探索文化激励、目标激励、战略激励等精神激励，以文化凝聚人，以战略目标激励人，通过强化职业自豪感、使命感，引领企业员工以崇高的责任感、卓越的理念、科学的管理促进企业的高质量发展。同时，要打破传统“胡萝卜+大棒”激励模式，突出正向激励保障和负向惩戒约束，让干得好的干部“上”得服众，让干不好的干部“下”的服气。

（五）聚焦“强执行”，创新执行方法、提升执行效果，保障各项措施落实落地

“强执行”是关键，核心是“问题攻坚”。“两级三层”都要针对在盘账、明责、对标中发现的问题，不断“强执行”，成为解决问题的高手、落实执行的能手，不断为企业创造价值，最终实现“价值成就你我”。

1.落实“131”工作法，强化“干前算定政策，干中算看变化，干后算要结果”。各级干部“针对1个问题，至少要提供3套解决方案，提出1个倾向性的意见和建议”，要将“131”工作法作为各级干部的工作规范和行为习惯，不断提高工作效能。同时，要强化过程管理，事前，通过现状把握，制定针对性、有效性的措施；事中，下足功夫，并根据变化情况实施动态调整；事后，及时开展“结果评价”或“后评价”，一方面，对项目的决策者、实施者形成压力，增强相关人员的责任心；另一方面，及时发现项目运营后存在的问题，查找影响收益的因素，通过信息反馈和及时整改，不断提高投资收益。

2.打造精益管理干部人才队伍。多维度对各单位“一把手”进行深度扫描、精准“画像”，开展精益管理专家辅导、百日计划、“一事一表”改进行动，分四个阶段举办党史学习教育暨精益管理培训班，与华为公司合作举办变革转型提升班，打造“懂政策、善经营、精专业、会管理”的中高层干部队伍。同时，强化政策研究，建立政策落实评价体系，引导全体干部员工学习政策、对接政策、研究政策，争取把“政策红利”释放到极致。比如，科学技术研究院、市场技术部立足本职工作，把握加计扣除优惠政策、高新技术企业优惠政策机遇，今年以来为集团争取加计扣除政策和高新技术企业税收优惠政策补贴1.65亿元。

3.打破部门和批量传统生产管理模式。创新工作机制，积极推进“工作项目化、项目清单化、清单责任化、责任链条化”，打破部门壁垒约束，改变传统管理模式、改变批量生产传统、改变传统组织构架，围绕客户需求和价值创造，形成一个又一个的具体问题。在形成问题的基础上，征求解决问题的意见和建议，组织涉及到的部门和人员组成综合小组、开展综合研判、形成综合方案，并组织有效资源进行综合解决，把一个又一个的问题，转化为一个又一个项目，组织一场又一场攻关，实现一个又一个突破，杜绝“左手出成绩、右手出问题”。

4.加强“13710”督查催办体系建设。全面深化“13710”工作机制，“1”即当天要研究部署；“3”即3天内要向上级部门反馈办理情况；“7”即一般性问题原则上7天内要落实解决；“1”即重大问题包括一些复杂问题要在1个月内落实解决，确实解决不了的，要拿出解决的时间节点和方案；“0”即所有事项都要跟踪到底、销号清零，事事有着落，件件有结果。建立分级督办、协同联动、穿透监管、高效运行的工作体系，推行线下线上相结合的运行模式，对省国资委、省国资运营公司等上级部门交办、集团总经理办公会交办、集团领导调度会专题会安排、集团领导在相关文件上的批示等重点工作事项，以任务化、项目化、工程化、方案化、清单化的方式狠抓执行，确保条条落实、件件落地、事事见效。

图2 潞安化工集团公司“13710”督查催办工作流程图

（六）聚焦“增效益”，既要“多打粮食”又要“强身健体”，确保企业整体价值最大化

“增效益”是目的，关键是“价值提升”。实施精益思想指导下的“算账文化”，重点在于履行国企经济责任、政治责任、社会责任，兼顾“当前”和“长远”，既要“多打粮食”，也要“强身健体”。

1.要“多打粮食”，实现财务指标“增效益”。坚持以真金白银论英雄，扎实推进“降本增效、减员增效、提效增效”专项行动。推进降本增效。树立“一切成本皆可控”“一切成本皆可降”的理念，持续过“紧日子”，通过严控投资、优化工艺流程、减少不必要费用支出、降低财务费用、优化供应链管理等措施，全力压降吨煤成本、化工产品材料成本、投资成本、综合融资成本等；推进大宗物资、备品备件的集中仓储管理和统一调配，实现采购优质优价和全生命周期总成本最低。推进减员增效。通过各级机关定员定岗定编、自然减员、智能化减人、清退吃空饷人员、专业化队伍集中管理等措施，不断优化人员结构，全年同口径完成从业人员减员目标。推进提效增效。强化“市场就是战场”意识，把拓市场作为生命工程来抓，全力提升各产业板块盈利能力。推进大营销布局，建立产供销、人财物一体化运营模式，实现营销效益最大化。构建统一市场战略、统一采购供应、统一资金管控、统一生产调度、统一销售网络、统一品牌融合的“六统一”管控模式，提升化工板块整体竞争力。

2.要“强身健体”，实现非财务指标“增效益”。立足国有企业政治责任和社会责任的高度，做有利于企业长远发展的事，增强抗风险能力和可持续发展能力。坚持“加强党的领导”和“完善公司治理”相统一，以高质量党建引领高质量发展；坚持“精益化”和“数字化”相结合，持续提升管理水平和运营质效；坚持“补短板”和“锻长板”相协同，纵深推进“国企改革三年行动”；坚持“战略重组”和“资本运作”相并重，多维赋能产业高质量发展；坚持“防风险”和“保稳定”相统筹，主动出击严守转型“底线红线”。各单位、各部门结合自身的职责，找准定位、履责尽责、强身健体，为公司持续稳定健康发展做出自己应有的贡献。

四、大型化工企业集团推行精益思想指导下的“算账文化”的主要成效

潞安化工集团积极履行国企经济责任、政治责任和社会责任，围绕种好“责任田”，建树“价值成就你我”核心理念，从精益思想指导下的“算账文化”入手，培育经营意识，提升管理水平，企业核心竞争力和综合实力显著提升，为建设创新驱动的世界一流化工集团打下了坚实基础。

（一）现代产业体系基本形成

集团产业领域涵盖“化工、煤炭、现代金融、物流贸易、工程建筑、技术服务”等六大产业板块，经过盘整重组，形成了集化工技术研发、产品营销、工程总包、化工装备制造、运维服务、资本运营等于一体的相对完整的产业链。为加快提升企业的综合竞争力，公司立足高端聚焦发展，进一步明确了“一核两翼、以化统煤、煤化一体、技融双驱”具有竞争力的现代产业体系构架。其中：“一核两翼”，就是构建以化工为核心，以新材料、清洁能源为两翼的产业布局；“以化统煤”，就是充分发挥煤炭的原料保障和效益支撑作用，为全面转型赢得时间和空间；“煤化一体”，就是积极把握“双碳”政策带来的行业发展机遇，长期坚持“煤化一体”发展，引领带动全省化工转型发展蹚新路；“技融双驱”，就是依靠技术创新和资本运作，推动企业的快速成长、全面转型。

（二）企业经营质效稳健提升

克服疫情不利影响，全面开启精益思想指导下的“算账文化”，企业呈现出高质量发展的良好态势，打造化工转型发展蹚新路的旗舰劲旅取得良好开局。2020年，主要经济指标稳中向好，全年（同口径）实现营业收入1617亿元，利润总额12.82亿元，增加值305亿元，上缴税费111亿元，稳居省属企业第一方阵。2021年以来，抢抓市场机遇，狠抓对标提升，持续降本增效，1-6月，各项经济指标保持持续稳定健康增长，营业收入1036.20亿元，利润总额 25.88亿元，增加值 163.32亿元，上缴税费82.72亿元，上半年圆满完成时间任务“双过半”目标。同时，坚持向市场要效益，抓住大宗商品价格上涨的有利时机，安全高效组织生产，全面提升了煤炭、化工等产业板块的经营绩效。目前，在中国煤炭企业50强中排名第11位，在中国煤炭企业煤炭产量千万吨以上企业中排名第7位

（三）经营管理水平持续提升

积极向内部管理要效益，构建了“预算管理→精益运营→绩效考核→薪酬分配”的全员化落实、全层级协同、全流程贯通的精益管理体系，全面增强企业内部管控能力，创造了实实在在的经济效益。2020年全年享受各类财政补贴、减税降费10.07亿元，其中争取研发费加计扣除和高新技术企业优惠政策实现税收减免1.63亿元。2户企业列入省战略性新兴产业企业目录，享受终端电价优惠政策。2021年上半年，创新生产经营一体化调度会机制，实现了经营成果“日清日报”；创新实施党建调度、安全环保、经营分析、绩效考核“四个调度会”，持续解决好党建引领、守住底线、多打粮食、奖惩分明“四类问题”；剔除大宗商品价格上涨等市场因素，实际原煤成本较年初降低17.3 元/吨；出台“增量激励”政策，煤炭价格、发运总量创历史新高，实现营销收益最大化；坚持向政策要效益，获得加计扣除政策和高新技术企业税收优惠政策补贴1.65亿元，企业整体价值持续提升。

（四）深化企业改革成效显著

推进“六定”机制化、常态化，搭建了“集团总部—事业部—子分公司”三级管理架构，集团总部实现由运营型管理向“党建引领、战略决策、资本运营、管控服务”转变；大力推进“腾笼换鸟”，已完成协鑫准东、潞光发电、金源煤层气等6个项目转让，转让金额21.11亿元，集团层面年度收益匹配度195.7%；开展止损挽损攻坚，1-7月，止损挽损75.49亿元，盘活资金3.4亿元；加快出清僵尸企业，1-7月，共压减法人单位6户。把握相关政策，积极与晋通公司等平台公司对接，加快实施低效无效不良资产的清理退出，有序推进沉淀资产的统筹盘活，切实降低企业运行成本；实施资本运作，最大限度确保企业资产保值升值。潞安出资8.33亿元参股凯赛生物，全部变现后取得收益总计可达65亿元，是投资前的8倍。

（五）风险防控能力持续增强

把风险防控工作放在重中之重的位置来抓，居安思危、居危思危，坚持“防风险”和“保稳定”相统筹，主动出击严守转型“底线红线”。确立了安全、环保、资金、稳定“四条底线红线”，建立了“四线八块”管理工作机制，分管领导牵头包“块”，实现风险管控全覆盖。在安全工作上，形成全方位覆盖、全责任链条、全过程管控、全员化执行的大安全管理体系，保持了企业安全稳定发展的良好态势。在环保安全上，加强顶层设计，坚持统筹兼顾，科学研制企业“双碳”治理工作规划，明确“双碳”治理行动大纲。同时，针对流动性偏紧的问题，出台压实资金风险防控的主体责任、加强经营积累、多措并举增加融资、资金支付量入为出从严从紧等系列举措，确保不发生重大资金风险。

通过推行精益思想指导下的“算账文化”，潞安化工集团公司上下坚持“流程围绕价值调整、工作围绕价值优化、业绩围绕价值评价”，构建了以“两级、三层、双维度”为核心的“算账文化”工作机制，搭建了“集团引领价值创造、业务部门管理价值创造、基层单位实现价值创造”的价值创造体系，形成了全员、全过程、全层级、全链条的“算账理念”，营造了时时、处处、人人算账的“算账生态”，“价值成就你我”的核心价值观深入人心，“懂政策、善经营、精专业”的中高级管理人员队伍不断壮大，为集团“在转型发展上率先蹚出一条新路来”奠定了坚实基础、创造了良好条件。

成果创造人：王志清、马军祥、王 强、崔树江、毛永红、郭成刚、武 鹏、张路刚、常跃刚、田文香、王 伟、张宇（潞安化工集团有限公司）本成果为中国企业改革发展优秀成果2021（第五届）